疫情的近一个月时间里，我和部分实体零售商和品牌商以及媒体朋友们进行了不同程度的交流和探讨，同时对他们的一些做法进行了深入的观察和研究。

本文试图以这些行业交流和探讨为基础，结合我在零售电商行业近16年的实践和行业研究，梳理出实体零售商和品牌商的“战疫指南”。

以及如何将“战疫成果”转化为疫后的长期行为，并实现实体零售商和品牌商的创新突破？我也尽可能地总结出一份行之为效的“疫后规划”，供大家参考和进一步交流。

实体零售商和品牌商受疫情的影响

按照我对实体零售商的经营模式来分析，共分为“正向影响和负向影响”两方面。

其中自营模式为主的超市、便利店、社区店等在此次疫情中属于“正向影响”， 而对于平台模式的百货商场和购物中心及关联的化妆品、服装、家居家电等实体品牌商家和餐饮、酒店均是“负向影响”。

根据市场出现的典型现象显示，疫情期间，零售行业出现的典型现象也很能说明零售行业存在的普遍问题。

疫情期间的用户行为洞察

疫情之下的消费者们，由于花更多时间在微信群聊、刷朋友圈和公众号，小程序成为了此次疫情中消费者最为便捷的购物和娱乐载体，在线网购和无接触配送服务推动到家类小程序业务量激增。

仅除夕到初七，根据腾讯广告报告数据：小程序生鲜果蔬业态交易笔数同比增长149% ，社区电商业态交易笔数同比增长322%。

目前消费者进入小程序的方式是多样的，主要是通过微信首页下拉菜单、腾讯广告、微信群、企业微信、公众号及看点直播等。

不同模式实体零售商和品牌商

“战疫指南”

在这次疫情期间，我同样做了一些反思，实体零售商和品牌商多年来构建的所谓新零售模式仅是将线下实体用户不断转化至线上运营，这种线上线下结合的模式过于单薄，在疫情期间失效了。

不同模式的实体零售商和品牌商，形成线上获客到线上运营销售转化、线下实体店+各类型仓库+第三方物流配送服务的“实体零售电商化闭环体系”。

一、自营模式的实体零售商和品牌商的“分店战疫”

由于手中有货并且实体店均为自有掌控，员工全部听命于总部和各区域分公司（或实体店），在疫情期间，虽然员工在家办公无法强管控，却可以将其原有的能力利用互联网工具直接提升其线上获客和运营能力。

例如所有自营超市和品牌商在总部和各家门店都有相应的“美工”（北方企业对平面设计师的称呼，在沃尔玛叫做“artist”），主要是设计店内的商品和活动促销海报，这个能力在疫情期间通过远程办公就可以很好地进行线上获客。

通过远程在家办公的方式，将设计师和店内营运员工们设计的海报分发至朋友圈、微信群转化存量用户，通过腾讯广告投放微信朋友圈的区域广告定点投放获取增量用户。

然后转化至形成“到家业务”的小程序商城，从而高效地实现了线上获客到线上小程序商城进行销售转化、线下实体店+各类型仓库+第三方物流配送服务的“实体零售电商化闭环体系”。

这个过程还可以让店内的运营员工们自建微信群，由总部的公众号和小程序商城获得的“增量用户”分发给他们的个人号或企业微信号，实现“去中心化”的社群运营矩阵，逐步将这些新用户变成“存量用户”，并构建新型的“社区团购模式”，形成长期稳定的复购。

同时减轻总部管理人员的用户服务压力，不断提升总部的“增量用户”获客能力，持续优化和创新广告投放。

当然，这个过程还要重视区域供应链体系的优化和发展，强化采购和物流不够强的区域，或者部分区域暂收缩，以提升用户体验。

二、百货商场、购物中心和加盟模式品牌商的“总部战疫”

不仅要强化线上的获客能力，还有比自营模式的实体零售商和品牌商更为重要的用户分发能力。

持续推动商家和加盟商的线上运营能力，强化总部和分店管理层和基层员工的组织和策划能力，让百货商场和购物中心的商户及品牌加盟商能够在有组织有策划的情况下提升业绩，持续与零售商和品牌总部保持“唇齿相依”的密切关系。

另一方面通过小程序快闪店获取更多有区域优质的新品牌商家，以短暂的线上入驻和运营的方式，实现全国化、差异化的发展，突破原来百货商场和购物中心同质化严重的瓶颈。

加盟模式的品牌商家在百货商场、购物中心的组织下不断开展线上运营销售工作，同时自身同样可以品牌总部强化获客和用户分发能力，然后组织各地加盟商开展线上运营和销售转化，快速建立“实体零售电商化闭环体系”。

鉴于百货商场、购物中心和加盟模式的品牌总部，在人员结构和特性基础上，目前构建一套完整的“实体零售电商化闭环体系”可以从腾讯在19年启动的看点直播切入。

小米10新品线上发布会

实现直播带货边看边买

结合腾讯广告的获客形式，通过总部公众号、企业微信、微信群，最终形成一整套联动的用户分发、内容运营、用户运营和活动运营的完整运营体系，并通过总部小程序商城进行转换，由线下实体店或品牌商户或总部仓库结合第三方物流完成配送和售后服务。

百货商场和购物中心要组织多品牌促销和关联销售，这是单一品牌商家很难在短时间内有效完成的事情，这也是做为零售平台组织者角色独有的优势。

一旦搭建完成百货商场和购物中心自身的“实体零售电商化闭环体系”，这样在减免品牌商家租金的基础上，还能够持续给品牌商家带来用户和销售的增长，不仅租金损失有机会补回来，还能够赢得品牌商家的心！

三、通过企业微信保护“总部级用户资产”

当然，以我在王府井百货做电商开放平台的实践来说，百货商场和购物中心最为担心的应该是自己花钱投广告的“增量用户”如何一直在自己的手里持续产生价值？

首先，建立总部级的小程序商城，将品牌商家商品通过该小程序商城进行销售，然后将订单分发给对应区域的品牌商家提供配送和售后服务。

其次，通过创建多个企业微信并分配给品牌商家，将投放广告和线上推广获得的“增量用户”和原有会员的“存量用户”均可分发至这些企业微信，品牌商家的导购可以通过企业微信发私信、建立微信群发送商品或促销信息来提升复购率。

目前企业微信与微信广告链路打通（用户在点击广告后直接加企业微信客服），其广告点击的有效性已经毋庸置疑；同时，腾讯广告在2019年10月底还增加了微信支付的数据回传TDC（简单理解就是数据互通的接口），通过这个接口，能够实现微信支付的数据和广告投放的数据关联。

一方面实现了三方广告投放的精准效果，另一方面能够让广告的转化率在支付转化数据越来越丰富的基础上不断得到优化和提高，也就是业内常提到的“品效合一”。

最终实现了广告投放获取的“增量用户”和原有会员“存量用户”的高效管理及精细化运营，同时保护了百货商场/购物中心的“总部级用户资产”。

实体零售商和品牌商的“疫后规划”

对于实体零售商和品牌商来说，疫情期间的这些努力如何随着疫情的结束而继续发挥其价值，成为一股不断增强的创新力量，不断提升实体零售商和品牌商的“抗风险”能力？

根据我的深入研判并结合前文的“战疫指南”，做出了这份简单的“疫后规划”。

核心理念：实现“实体零售电商化闭环体系”和“线上线下结合模式”的联动发展。

规划一、继续疫情期间的去中心化组织和管理模式，将“实体零售电商化闭环体系”不断强化发展，总部不断强化线上获客和用户分发能力，线下持续转化用户至线上小程序商城，持续优化供应链体系和实体店的配送及售后服务体系，提升用户体验。

实际上，在“战疫”的过程中，除了实现员工利用互联网工具提升技能推动销售增长，实现“实体零售电商化闭环体系”之外，最为核心的是提升这些工作背后的“数据分析”能力。

毕竟投放腾讯广告获客并结合直播、朋友圈、企业微信、微信群、公众号运营，并通过小程序商城实现销售转化，作为有规模的实体零售商和品牌商来说，这绝不只是只是卖卖货这么简单。

获得最为宝贵的“数据资产”，逐步建立起企业自有的电商生态，不断做好用户资产沉淀，最大化运用用户价值将成为企业中长期发展成败的关键。

具体到长期的实际工作中，则是利用数据分析能力实现组织结构、人员结构、商品结构、运营体系、供应链、实体店选址及店内布局、动线规划等等方面的优化，有效地降低成本、提高效率。

规划二、线上的获客和运营数据可以不断在没有实体店的区域进行招商，获取更多无实体店区域的新品牌商家或加盟商，并持续强化区域商家的线上运营和线下服务能力。

规划三、线上大数据指导线下实体的选址开新店和已有实体运营优化，真正实现“线上线下结合模式”的发展。

写在最后

希望这次的疫情能够再次警醒中国的实体零售商和品牌商们，在高歌猛进的同时，不断提升自身“抗风险、抗周期”的意识和能力。

期待这份简短的“战疫指南”和“疫后规划”能够稍微帮助处于经济转型期又遭遇“黑天鹅”事件的同行们。

在接下来的岁月里，让我们在各自的领域持续共同努力，成就中国自己的、优秀的、越来越多的百年零售企业。