品牌延伸的策略

1． 策略一：品牌并不等于某类产品

当品牌等于某一类具体的产品时，虽然可以为品牌带来竞争上的优势，但是如果品牌要延伸到其他产品就会非常困难。比如说提到TCL，我们就把它与家电划上等，如果TCL要做其他的产品，比如饮料、食品等，就会给消费者造成障碍。在这种情况下，首先就需要将TCL品牌虚化，使TCL不再等于家电，而代表一种文化、一种生活方式，使其从类别产品的桎梏中解脱出来，这样才能兼容不得更多的产品。

“海尔，真诚到永远”体现了海尔品牌由单一的转向全方位的品牌，体现其海尔=产品+服务品牌理念：它更侧重于在顾客心中树立品牌形象。由于海尔部在更高的利益点上，而且作为一种品牌有逐步虚化的趋势，海尔不再单纯代表冰箱或空调某一产品，而是由单一的产品，发展到更深层挖掘品牌的文化内涵，使其内涵变得模糊，而其外延则一再扩大，从而使其品牌具有极强的包容性。现在人们谈到海尔，不是将它与具体的产品联系在一家品质服务一流的家电企业，这为海尔由原先的白色家电为主体向黑色家电及小家电领域进行品牌延伸创造了条件。

品牌延伸有许多优点，但也存在风险，因为一种名称代表几种有差异的商品，可能会导致受众人认知模糊，甚至产生一损俱损的多米诺骨牌反应。为避免这种情况，副品牌和多品牌策略的折中，使多个副品牌之间既共享一个品牌的影响，彼此又有所区别。例如美的冷静星、美的太阳星、美的智能星等产品，实际上形成了一个家族品牌的格局，美的是家长，冷静星、太阳星、智能星等是孩子，它们之间有着血缘关系。

利用品牌策略进行品牌延伸有以下好处：

（1）副品牌可以直观、形象地表达延伸产品个性形象。副品牌名最理想的选择就是品名带描述性“松下—画王”彩电主要优点是、画面逼真自然、色彩鲜艳，而且副品牌“画王”充分形象地表达了产品的这些优势。

（2）副品牌可以尽享主品牌的影响力。采用副品牌后，广告宣传的重心仍是主品牌，副品牌一般不单独对外宣传，都是依附于主品牌进行广告活动的。这样，每个副产品都可以利用原来主品牌的品牌资产，沾主品牌的光，而不需投入大笔广告推广费用重新建立一个品牌；另一方面，副品牌不断推出新品，可以提升主品牌的美誉度。

（3）副品牌可能避免受到一些法律法规的限制。《商标法》规定了商标不得不采用商品质量、主要原料、功能等其他特点为商标名称。例如海尔—小王子，小王子是不能注册商标的。但作为副牌却不受限制。

（4）副品牌可以减轻风险。如果品牌延伸失败，相对直接用主品牌来延伸产品来说，副品牌可以起到一定的缓冲作用。有时为了保住品牌，还可以使出断臂求生、丢卒保车的策略，如果直接用主品牌，则完全没有退路可言。

经营秘诀

慎重选择品牌延伸策略能将风险降至最低。

10．3　类型与方式

A餐厅是国内一家年营业额1亿的知名餐厅，其独立品牌达到6个之多：经过诊断，我们认为：

（1）因为独立品牌太多，企业根本没有人力、财力将一一推广这些品牌实际上处于自然销售状态，形同虚设，业绩不明显。

（2）主打品牌1已成为全国知名品牌餐厅没有充分利用其品牌械杆力。

（3）各个品牌之间缺少统一规划，所以没有产生互动。

经过分析，运用副品牌策略后的品牌格局：

品牌1：

（１） 在全国已有一定知名度。

（２） 公司主打品牌，是公司主要销量和利润一源。

（３） 发展前景乐观。

建议：作公司主品牌。

品牌照：

（１） 市场还处于启蒙阶段，启动市场需花费大笔启蒙用。

（２） 与公司其他产品通路不一，在市场推广时有可能造成资源的浪费。

建议：放弃。

品牌号：

（１） 与品牌6定位大同小异，不太符合市场细分的原则。

（２） 品牌6相比，影响为不够。

（３） 只有局部地区营业情况较好。

建议：放弃。

品牌4：

（１） 市场前景较好。

（２） 竞争对手还不是很强大。

（３） 已经具备一定的市场基础。

（４） 品牌知名度有待提高。

建议：采用副品牌策略。

品牌5：

（１） 随着人们生活水平的进一步提高，需求将加大。

（２） 目前市场上类似经营内容较多，但都以散、杂、乱、差为特点，没有强热品牌。

（３） 技术优势明显，服务品质过硬。

（４） 品牌知名度不够。

建议：采取副品牌策略，加强推广力度。

□　 品牌延伸方法之二

加盟连锁店的在美国十分发达，而且还组织了“国际加盟连锁店协会”在中世纪的欧洲“加盟连锁“（franchise）是指某人获得国王或群候的特许状，因而取得了某些特权，从而可以免除农奴或服劳役等等。但是今天的“加盟连锁”则是指加盟的分店从公司总部获得的授权，可以采用总部的商标、技术等等进行营业活动，而过去的特许状也演化为今天的经营执照。所以通过执照的获得，分店取得了与经营总部同样产品的“特权”，如同特许状所赋予的阶级“特权”一样。

直营连锁是与加盟连锁相对的另一种形式。所谓直营连锁店也称正规连锁店，指总部对各分店拥有完全的所有权和经营权，在人员|物资、财产、生产和销售等方面实行统一管理。各个分店的经理和员工、广告宣传、采购计划等方面均由总部决定，直营连锁店的优点是公司总部能够完全控制连锁店的全部经营，从而能够实行集中管理。而由于这种方式的连锁店在拓展市场上缺乏灵活性，速度相对来说比较缓慢。这是直营连锁店的致命弱点。因此，最初采取直营方式的连锁系统在规模扩大和取得较大影响以后，也开始积极吸收加盟店。

而开始所说的加盟连锁店是连锁店的一种最发达的形式。这种连锁形态在各个国家有不一样的称呼，有的称合同连锁店，有的称营锁连锁店。这种连锁店的关键在于总部的授权，在而又称特许连锁店。连锁店的总部和分店之间靠契约合同相互联系在一起。总部依照这个契约将商品和标识供分店使用，并提供人员训练、商品供应、知识财产（技术决窍）、营销管理、组织结构和策略等方面的指导和帮助。分店在享受总中给予的这些权利后，需要向总部缴纳相关的费用。总部与加盟店形成集中规划和专业管理的组织网络，通过协同效应，能迅速地扩大餐厅规模，延伸其品牌同时增强了与供应商讨论价格的能力，有助于物质流动的顺畅，获得规模效应，加快了扩展的速度，使连锁整体在市场上的竞争力增强了。

下面是连锁大王麦当劳的例子。麦当劳大力推行了有自己特点的特许加盟制度再加上直营连锁，形成了名副其实、规模庞大的麦当劳王国。

我们可以用下面几个概念来定义一下麦当劳连锁体系，麦当劳连锁店统一的经营观念就是以满足顾客为标准，包括提供“高质量的食品、舒适的环境、便捷的服务和衷心的关怀”。

麦当劳统一的企业标准是金色双拱门和麦当劳叔叔的形象。

麦当劳连锁店的商品服务，即汉堡包、炸薯条、饮料等等。随便顾客到哪一家麦当劳餐馆，都是接受这些组合商品的服务。

那么，麦当劳的连锁体系到底有什么独特之处呢？

首先，麦当劳连锁体系形成了完整的供应体制，提供由总部负责所有的商品和原材料以及加工品，能够做到配送快捷、同时质量有保障，加盟店可免除缺货之虑。商品的保证供给能给顾客一种信任感，也保证了加盟店商品的标准化，从而保证了整个体系的服务质量有保证，进而产生巨大在的整体效应。

通过加盟连锁经营方式，麦当公司占据了很大的经营优势。连锁店采取联购分销的方式，统一采购，订货数量大，可以同某些固定的供应商签订长期合同（麦当劳公司只签订10年以上的供应合同）。因而能够获得价格上较大折扣的优惠，因而降低采购成本。

其次，麦当劳连锁体系实行的联合广告战略方式，由总部统筹负责麦当劳体系的广告宣传活动这不但增强了广告的整体性效果，同时也大幅度地减少了广告费用。一般是由总部负担麦当劳所作广告的费用，加盟店只须分担其中的一小部分。这显然比独家支付广告费用要节省的多，在同等享受广告带来的效益的同时，广告平均到每个加盟店的部分越来越少。

同时，麦当劳连锁体系的加盟店分散在世界各地，广泛直接地接近消费群众，这是其他同类型的商店无法与之相比的，有统一的标志，统一的名称，遍地开花，每个加盟店实际上都是一个活广告，这种效果也是其他单店无法一之相比的。这显然是也有利于麦当劳扩大市场占有率。

第三，麦当劳的连锁体系能够有效地保证了其连锁体系成员经营的标准经营和模式化，进而提高了经营管理的效率。世界各地的麦当劳餐馆是红白相间色的建筑物，高悬金色的“M”形拱门，提供了统一的企业形象识别系统。它的统一的“质量、服务、清洁、划算“（QSC&V）的营业标准更是吸引了世界各地越来越多的顾客。

第四，麦当劳的加盟连锁体系规模大、效益好，更容易取得银行和金融机构的信任，麦当劳加盟体系民可以文便地与地区之间的资金相互调剂，增强了资金融通能力。不但如此，麦当劳的股票上市后也容易获得服股民的信任，能够溢价发行，获得高额利润，更可以增资配股，增加它的资金实力。

第五，麦当劳连锁体系，体系内部建立起迅速、完善、准确的信息交流网络。加盟店定期向总部报告各自的经营状况，于是总部可以根据各个加盟店提供的数据，能够迅速地制定总体的营销方案和规划，从而能够更好的地把握住了市场的敏感点。在这个信息系统中，每家加盟店都成为为总部的“终端“，使总部整个市场情况的变动。信息的快捷和准确增强了整个体系在市场竞争中取胜的几率。

要管理一个庞大的连锁王国并不是一件容易的事。但是。不用担心，麦当劳自有绝招，麦当劳连锁体系为了有效管理分散在全世界各地的所有快餐连锁店，建立了一套有效的中心管制办法，并发展出一套统一规范的作业程序。总部的训练部向每个加盟人传授这套程序，并让他们在实际中严格地执行。此外，总部的管制中心必须谨慎小心地选择原料供应商，并且将所有的食品原料的标准要制定得清清楚楚，以供能照执行。其管制中心还经常地不定期进行检查，考核加盟人是否按照这些程序去做，原料供应商是否供应合乎标准，可以说从创业的一开始，麦当劳就把精力放在整体规划、整体营运上了。我们从这里可以看出克罗克高瞻远瞩的气魄。就像克罗克自己说的，你把一切都做对了、做好了，赚取利润是很自然的事情。

在克罗克接手麦当劳之后，就下决心要建立一个全国性的连锁，而没有一个精密的连锁制度是行不通的。而且这个连锁制度必须是既完整又简单的系统，它要使所有的加盟者能够在最短时间里学会该怎样做才符合要求。可是要做到一点谈何容易，所以克罗克从在芝加哥第一家连锁店张起，就开始着手研究麦氏兄弟的那一套快速服务系统，并决定在它的基础上进一步对其作业方法进行改进。

过了一段时间，一个与其他连锁体系相比，结构和关系都更加复杂性、规则更加严格，而同时操作又十分简单，具有鲜明特色的麦当劳连锁体系产生了。

在连锁经营体系中，总部与连锁店可以选择建立以下几种不同的权力关系。

一种是总部对连锁店完全控制。总部不但拥有连锁店的所有权，同时还控制着连锁店的经营权、人事权、行政权等。这种权力关系决定了连锁店其实就是总部的直营店，便于集中管理是这种权力关系的优点，统一行动有利于树立连锁体系的形体形象，以便在激烈的市场竞争中站稳脚跟，总部和各个连锁店构成了一个共同利益的组织，能够充分发挥整体力量。但是，这种完全控制的权力结构一般要求有雄厚的资金、人员和技术作后盾，开拓市场的速度比较慢，可以说是一种稳扎稳打、步步为营的策略。

麦当劳发展的早期也主要是采取这种权力结构。在当时，大家都认为出售区域连锁权利金是连锁经营的必要条件，因为这是连锁体系最省心。而却最容易赚到钱的方法。

经营秘诀

品牌延伸方法的选择要考虑自身实际需要。