管理组织架构调整是很常见的事，毕竟架构是应对业务来做支撑的，其设置的目的是用合理的成本做到高效专业的工作价值输出，让客户满意，从而换取客户使用市场份额、收入、现金流、销售渠道的搭建和维护，最重要的是在与客户的沟通中，发掘客户新的需求并评估其可行性，用来做研发和新产品开发投产，而组织结构调整优化的原因常见原因有三个：为优化业务成本而缩减人员和部门小组、按职能部门或事业部重新合并和因要做探索性的业务去做新业务而设立的新部门与相关人员。

虽然没有明确的要求，但管理者必须要做到胸怀“成本——收益”产出比，不要为了招人而招人。

在企业里面，会有一种怪象，这个怪象跟管理者有关系：部门里面人多，但产出少或者说是效益低，员工人数与设置的层级非常多，分工分得非常细，但是价值产出少，运营成本和沟通成本都上去了，为什么招人多呢？

1.临时招人完成上面安排紧急任务，并没有考虑借用外包、IT系统或请兼职、临时抽其它部门人员来完成任务，当任务完成后，却一直留着干其它的活，导致人员冗余，于是为了满足自己部门的自给自足和方便，于是自己建了一个自给自足的业务小单位，这些岗位做的事会跟隔壁部门同事干的事有重叠，建立起来的好处就是能听从本部门主管的指挥，指哪打哪，也可以使本部门的事高效地运作，因为没有办法支撑全公司/全国/全球的业务，所以造成了资源的浪费——没有借助跨部门的合作来解决本部门的工作，使得成本做得好控制，而效益则产出在最大化；

2.对公司现发展阶段和业务量作了一个错误的评估：按大公司大并发量的情况来做架构来做搭建，或者说是复制过来吧（因为之前在大公司呆过，不知道为什么这样设，但知道这样会有不错的效果，就算是有错，也是不是管理者自身的问题，因为人家做得好的大公司都这样设的），设立了比较多的对接层级、中转层级的岗位，使得信息传递的链条加长，容易造成内容传递变形和决策链条加长，影响内部客户的体验和外部合作方客户的不满意，从而容易丢失订单。

3.虽然上司说公司有钱，不用太考虑成本，但这钱是大风刮来的吗？不是的，既然你要当管理者，就必须注重“人效—产出”，这里的人效不是指平均人效，而是每个岗位产出的人效和支付的薪水是否合理，若工作都不饱和，就要招人进来，我认为有点“浪费”——还不如把请这些人的工资拿出来分给现有的员工，让他们掌握这技能后，互相兼顾一下，毕竟有些东西不是特别难的，很容易上手的；而有一些是有专业深度的，并且需要专业的人来做的，就应该舍得花大价钱进去，但一定要盯进度，盯结果，盯专家执行的思路与公司的是否相吻合，所以管理者应该像主人翁一样当家：把“成本——收益”刻在骨子里，时刻去评估自己的团队是否产出远大于收益，哪些该给优秀员工涨工钱，何时应该要请人，何时需要外包，要有一个清醒的评估。

说到这，组织结构调整的原因有：

• a.按职能部门做划分，设立职能支撑部门中心，其它部门有需要用到这些资源的，统一由职能部门管理者来调配与业务支撑。

这样做的目的是为了降低运营成本、同时能保证员工的工作饱和度，不会把员工给闲坏，但效率和专业度是否能提升就不敢保证，这要看这个职能支撑部门的管理者对各业务模块的理解与布局，并且能找到相对应专业的人去执行，同时要看他的运营的大思路和策略是否有效，能满足同公司不同业务线的支撑，需要做一些特殊性的支撑：比如现在公司有A/B/C三条不同的业务线要做支持，虽然归为同一部门管理，但前期没有上手之前，千万不要把活都平均派，毕竟有的人熟悉，有的人要从头开始学，这就会导致效率会下降，应该是分别对A/B/C三个业务派出各自熟悉的精英，等他们上手后，以轮换的形式来轮岗，以老手（熟悉A业务的）带新手（熟悉B或C业务但不熟悉A业务的），慢慢地过渡到每个人都能掌握支撑的要领，这时的效率反而是最高的。

• b.把整个部门撤掉，人员遣散，之前他们干的活并入到其它部门中去。

裁员是因为原来的业务已经退出或者不重要了，只需要维持现状就行，也证明了之前的思路是跑歪了：虽然工作效率很快，但是在新业务一直没有起色，遇到公司战略调整时，这些也倒得快，毕竟没有什么竞争力，自然是能优化掉的就优化掉，不会长久地留，这时员工最担惊受怕：我也没做错什么，一直兢兢业业的，但怎么就失业了？有时候也不得不想一下：你现在安逸地工作着，没有自我危机感，算不算也是懒惰的一种？混日子的就别说了，到底是你混了日子，还是日子混了你，使得你的竞争力下降，在外面找不到收入差不多的工作，沦为loser，人无远虑，必有近忧。

• c.按事业部划分：术业有专攻，但不见得事业部之间没有重合共用的地方；

公司不会把所有的鸡蛋都放在同一篮子里，所以在主业站稳脚跟后，会根据不同的客户群体、市场洞察而做一些业务开展，这些业务与主业不相一致，可能商业模式、管理机制和变现逻辑都不一样。在前期可以先安排专人专岗并入事业部，目的就是为了提升对一线的反应速度，让其能根据市场的变化而快速地调整工作方法，尽可能产出相对有效的工作结果，让客户满意，慢慢地接到更多的活，等其上发展轨道后，在个性化之间寻找共性——哪些活是与其它职能部门重叠的，可以合并在一起，哪些活在公司内部可以消化，不用外包的，在一个专业的职能部分里面分出业务线来分别做支撑就可以了，哪些岗是要独立出来专注于某方面的，归公司总部统筹，要贯彻公司战略方针布局；哪些是可以外包的，分出去减少人力成本；其目的无非就是将资源浪费降到最低，又集中力量去把事业做大，避免公司因事业部不同而形成“诸侯国”；优化是为了在个性化与共性之间找到平衡点：既能不浪费公司资源和成本，又能提升工作效率和价值的产出。

公司可持续发展：不确定性的未来，是不是需要公司要做一些创新性的探索？

公司不会把鸡蛋放在同一个篮子里面，这就意味着为了应对未来的不确认性，组织在寻求业务形态的多样化、组织能力的多样化、员工多样化来应对未来。这时他们会往以下这几方向去提前布局：

1.在技术研发、供应链整合上投入重金和人力；

若公司是贸易公司起家，则会考虑投入技术研发力量，做核对的产品工业设计、芯片研发、新技术研发，并且同时找国内最优秀的代工厂合作，互相探讨和磨合，看怎样协作能产出客户愿意购买且自己成本可控、有利润可赚的产品，甚至将核心的技术出售、芯片销售也不是不可以，形成独立的事业部子公司；

在销售渠道上，也可以提前做多元化布局：不仅零售客户的市场，还搭建一个团队去做企业客户市场（代理商、企业客户等），坚持在这个行业上下产业链中做渗透。这比较考验公司的人才储备：为了实现这个目标，你是否有相应的专业性人才去做执行，并且有一定资源调配、招人和带团队能力的人，同时也需要一定的自主高效决策去打这个市场，一边干一边招专业的人进来，一边培养人去搭团队的组织岗位架构，全力拼进去完成公司交带的战略目标。

这是在行业上下游互相渗透的打法，若做出来的子公司不如其它公司优秀，则会考虑收购或对这公司进行互相参股、投入资金成为股东，这样才能更好地绑定两家公司的利益，同时不用受到一定产量供给的限制，导致发展不起来；

2.根据客户群体的不同，开发不同的服务/产品来满足其需求；

单一性的产品与服务并不能满足所有的客户，企业一开始是先找到自己的利基市场，这市场有可能是大众基础比较大、靠量来维持收入的，而总有一些客户他们不看重“价格便宜且量又大份”的产品或服务，它们渴望有更好质量的企业1对1服务，并愿意为此付出溢价：对比这个价格，他们更看重高效率、好品质和降低时间和沟通成本，并且也不用亲自招1个人或者一个团队来盯着这事，因为这样的成本更高，还不如将这些费用外包出去来把自己的活给干了，将自己公司的注意力放在其它方面。

你会根据这部分客户的新需求来搭建后端的团队，尽可能做到业务前端是个性化，而业务后端则是标准化，尽可能地降低运营成本和沟通成本，提升效率，减少中层的管理层级和中转级。一开始你可能会考虑自建团队来做业务探索，等业务平稳下来后，就会考虑用众包或外包来做这业务支撑（不一定都众包，要看这业务技术的壁垒和业务发展的瓶颈，若其核心部分是与客户保持良好的客户关系和有金融上的合作，那么当业务发展起来后的最大的瓶颈是大订单量时导致响应效率降低，运营成本上升，那么众包制是一个不错的解决方法，因为众包不仅能解决效率的问题，还能降低运营成本，但其条件也非常高：不仅要建立新的SOP流程去做服务支撑，还要建设高效的IT系统来做派单、接单、订单过程的管控与追踪、建立高效的客户反馈路径，并建立客服及时处理等），一切没法规模化的探索，对公司来讲都是意义不太大，总会在新业务开出一条路后，寻找能做规模化的发展路径。

组织结构优化后就万事大吉了吗？要把组织里面的员工主观能动性调动与发挥出来。

不管是调整后的职能部门组织架构，还是以项目小组、事业部制的划分，它终究还是脱离不开部门墙：因为每个部门之间的信息是不流动的，或者说是流动很少的，同时也有可能每个部门的KPI是不一样的，有可能会打交，这时大家只忙着完成自己部门关注的KPI，而忽略了协同合作，从而使得部门与部门之间、小组与小组之间、事业部与事业部之间的内耗增加，员工有力使不上劲，工作效率降低，客户不满意数增加，这时光靠组织架构还不行，还要靠组织里面的员工，包括这部门/项目小组/事业部管理者的努力配合，发挥人的主观能动性，才能发挥出最大的效益，才能组织重组成功，具体又该怎样去做好呢？

• 1.精兵简政，减少管理的层级，若无必要，勿增加层级管理者审核岗，尽可能合并在一个岗位上；

扁平化的管理架构还是挺适合精兵简政使用的，若一个人能当一名合格的管理者，那么他在快速学习能力、适应能力和胜任力上还是不错的，与此同时会花心思在业务变化上，其实学东西快上手，无非是给点时间的问题，并没有必要设置多层级的管理者作审批和把控；

2.权力下放：学会有效授权给下属，让其承担起相应的责任，并且给时间和机会让他在执行中犯下的错误中成长；

我们要物色一些有潜质的一线员工：他们既熟悉一线业务，又有愿意把事做好，并且责任心超强，学习力不错，执行力到位，把我们部分决策的权力交给他们，激发他们主动思考和做事，增加其积极性，同时用他的判断来把工作给做好了，当然这过程里面免不了会出错，这时为了让这下属有空间施展抱负和能成长能力，在能承受的范围内，都包容其犯下的错误，并且与其一起复盘，总结经验和预防再犯同样的错误。

3.信息要互通，更要养成彼此依赖合作、共赢才让大家都有奖励的思维习惯；

要让每个部门之间的信息互通，最好的方法就是用IT系统来完成，但毕竟抓取的也只是部分而已，而有些信息则需要部门成员提供的，这时就考验管理者和员工的人际关系能力：怎样与其它部门的管理者和员工维护好关系，让其愿意提供给你，不仅是看平时的交情和小恩小惠式的请客，更重要的是要互利——他能从你那得到什么帮助，而你又能怎样帮助他，大家互相配合可以把工作做好，对大家都有利，这种合作方式的沟通成本是最低，效果最好的；另一种实现信息互通的方法就是靠更高级管理者的指令：用权力来命令他人提供信息，但这种一般是效果不太理想，你咋知道他是不是为了交差而只提供了部分信息给你？

与此同时，大家的绩效制定不应该是独立的，在目标定了并且分解下来后，大家要有针对性的去设置自己的部门目标，同时在奖励上，要注意团队合作：若自己的完成了，其它部门的没有完成，那么得到的奖励只有80%或者50%，是整个团队的目标没完成，光一个环节完成的意义何在？这时就会促进彼此去合作和配合，在完成目标的情况下，出力多的员工多奖励，建议提供最好的也有奖，用奖励来激活组织里面的人，激发其主观能动性；

4.不要光用人，也要去培养人；

常见培养下属的方法有两种，第一种是委派任务，让其在实践中锻炼，或者是针对在真实执行过程中遇到的难点、痛苦来做一个全面的解析，并与员工探讨各种有效的解决方法和路径，让其学了后赶紧就用，用在自己的真实工作中；第二种则是对员工进行知识培训：管理基础知识、沟通技巧、问题分析与解决方式、分析的模型、流程思维与流程管理、跟进技巧、专业知识培训、供应链框架、谈判技巧、视野分析、经验分享等，确保员工能在能力上有成长，在思维上有提升。

作为管理者的你，是否对组织优化的有了清晰的思路？一定要根据企业实际的情况去做调整，千万不要生搬硬套。

【红尘一醉】系头条号签约作者，原创首发头条号。

红尘一醉系管理的践行者，擅长于团队管理、新业务变革与职场人的能力成长，常分享全面性管理解决方案和职场人能力成长路径，让职场人少走一些弯路。

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