投融资管理（工程项目建设）
自２０世纪８０年代开始，我国工程建设领域逐步加大对外开放力度，３０多年来各种投融资模式及管理模式层出不穷，国家也在不断地完善和总结工程项目建设的运行模式，基本建设趋于多元化、规范化、市场化。工程项目建设投融资模式主要有：ＯＭ模式、ＭＣ模式、ＢＯＯ模式、ＴＯＴ模式、ＴＢＴ模式、ＲＯＴ模式、ＢＴ模式、ＢＯＴ模式、ＢＯＴ嵌入ＥＰＣ复合模式、ＰＰＰ模式及ＰＰＰ嵌入ＥＰＣ复合模式等；工程项目建设管理模式主要有：传统模式、ＣＭ模式、ＤＢ模式、ＰＭＣ模式、ＰＡ模式、ＰＰＡ模式、ＥＰＣ总承包模式等。
工程项目建设投融资模式(１)ＯＭ模式(委托－运营)：指政府将存量公共资产的运营维护职责，委托给社会资本或项目公司，社会资本或项目公司为项目提供运营维护服务的政府和社会资本合作项目运作方式。政府保留公共资产所有权，只向社会资本或项目公司支付委托运营维护费用。
(２)ＭＣ模式(管理合同)：指政府将存量公共资产的运营、维护及用户服务职责，授权给社会资本或项目公司的项目运作方式。政府保留公共资产所有权，只向社会资本或项目公司支付管理费。管理合同通常作为转让－运营－移交的过渡方式。
(３)ＢＯＯ模式(建设－拥有－运营)：由ＢＯＴ方式演变而来，二者区别主要是ＢＯＯ方式下社会资本或项目公司拥有项目所有权，但必须在合同中注明保证公益性的约束条款，一般不涉及项目期满移交。
(４)ＴＯＴ模式(Ｔｒａｎｓｆｅｒ－Ｏｐｅｒａｔｅ－Ｔｒａｎｓｆｅｒ即转让－经营－转让)：是一种通过出售现有资产，以获得增量资金进行新建项目融资的一种新型融资方式，在这种模式下，首先私营企业用私人资本或资金购买某项资产的全部或部分产权或经营权，然后，购买者对项目进行开发和建设，在约定的时间内，通过对项目经营收回全部投资并取得合理的回报，特许期结束后，将所得到的产权或经营权无偿移交给原所有人。
(５)ＴＢＴ模式：ＴＢＴ就是将ＴＯＴ与ＢＯＴ融资方式组合起来，以ＢＯＴ为主的一种融资模式。在ＴＢＴ模式中，ＴＯＴ的实施是辅助性的，采用它主要是为了促成ＢＯＴ。ＴＢＴ的实施过程如下：政府通过招标将已经运营一段时间的项目和未来若干年的经营权，无偿转让给投资人；投资人负责组建项目公司去建设和经营待建项目；项目建成开始经营后，政府从ＢＯＴ项目公司获得与项目经营权等值的收益；按照ＴＯＴ和ＢＯＴ协议，投资人相继将项目经营权归还给政府。实质上，是政府将一个已建项目和一个待建项目打包处理，获得一个逐年增加的协议收入(来自待建项目)，最终收回待建项目的所有权益。说明ＴＢＴ模式两大特点：其一，从政府的角度讲，ＴＯＴ盘活了固定资产，以存量换增量，可将未来的收入现在一次性提取。政府可将ＴＯＴ融得的部分资金入股ＢＯＴ项目公司，以少量国有资本来带动大量民间资本。众所周知，ＢＯＴ项目融资的一大缺点就是政府在一定时期对项目没有控制权，而政府入股项目公司可以避免这一点；其二，从投资者角度来讲，ＢＯＴ项目融资的方式很大程度上取决于政府的行为。而从国内外民营ＢＯＴ项目成败的经验看，政府一定比例的投资是吸引民间资金的前提。在ＢＯＴ的各个阶段政府会协调各方关系，推动ＢＯＴ项目的顺利进行，这无疑减少了投资人的风险，使投资者对项目更有信心，对促成ＢＯＴ项目融资极为有利。ＴＯＴ使项目公司从ＢＯＴ特许期一开始就有收入，未来稳定的现金流入使ＢＯＴ项目公司的融资变得较为容易。ＴＢＴ融资模式中，政府通过ＴＯＴ一次性融得资金后，会在ＢＯＴ项目中入股，甚至主导项目的实施。这样，其他投资人就不用担心财务上和政府履行合同上的问题，而且有了政府的强力参与，又有了资金的保证，就大大增加了项目实施的成功率。
(６)ＲＯＴ模式(改建－运营－移交)：指政府在ＴＯＴ模式的基础上，增加改扩建内容的项目运作方式。合同期限一般为２０～３０年。
(７)ＢＴ模式(Ｂｕｉｌｄ Ｔｒａｎｓｆｅｒ即建设－移交)：此模式是过去基础设施项目建设领域中常采用的一种投资建设模式，它是ＢＯＴ的一种变换，即Ｂｕｉｌｄ－Ｔｒａｎｓｆｅｒ(建设—转让)，政府(项目发起人)通过特许协议，引入社会资金作为投资人，政府(项目发起人)与投资人签订合同，由投资人负责项目的融资，进行专属于政府的基础设施建设，基础设施建设完工后，在规定时限内将竣工后的项目移交给政府，政府根据事先签订的回购协议分期向投资人支付项目总投资及确定的回报。通俗地说，ＢＴ投资也是一种“交钥匙工程”，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。采用“ＢＴ”模式建设的项目，所有权是政府或政府下属的公司；政府将项目的融资和建设特许权转让投资方；投资方是依法注册的国有建筑企业或私人企业；银行或其他金融机构根据项目的未来收益情况为项目提供融资贷款。政府(或项目筹备办)根据当地社会和经济发展的需要，对项目进行立项，进行项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期准备工作，委托下属公司或咨询中介公司对项目进行ＢＴ招标；与中标人(投资方)签订ＢＴ投资合同(或投资协议)；中标人(投资方)组建ＢＴ项目公司，项目公司在项目建设期行使业主职能，负责项目的投融资、建设管理，并承担建设期间的风险。项目建成竣工后，按照ＢＴ合同(或协议)，投资方将完工的项目移交给政府(或政府下属的公司)。政府(或政府下属的公司)按约定总价(或完工后评估总价)分期偿还投资方的融资和建设费用。或及管理部门在ＢＴ投资全过程中行使监管、指导职能，保证ＢＴ投资项目的顺利融资、建成、移交。ＢＴ投资模式的缺陷是：ＢＴ项目建设费用过大；采用ＢＴ方式必须经过确定项目、项目准备、招标、谈判、签署与ＢＴ有关的合同、移交等阶段，涉及政府许可、审批以及融资担保等诸多环节，牵扯的范围广，复杂性强，操作的难度大，障碍多，不易实施；融资成本也因中间环节多而增高，同时融资监管难度大；ＢＴ项目的分包情况严重，由于ＢＴ方式中政府只与项目总承包人发生直接联系，项目的落实可能被细化，愈细化分包愈显严重；ＢＴ项目质量得不到应有的保证，在ＢＴ项目中，政府虽规定督促和协助投资方建立三级质量保证体系，申请政府质量监督，健全各项管理制度，抓好安全生产。但是，投资方出于其利益考虑，在ＢＴ项目的建设标准、建设内容、施工进度等方面存在问题，建设质量得不到应有的保证；各地政府的掌控能力比较差，不同程度地存在着一部分项目管理在政府有关部门内封闭运作，有时甚至出现违反建设程序的操作，在具体项目的建设实施过程中，也不同程度地存在着对项目功能与方案审核不力、政企不分、专业技术人员缺乏、管理粗放、地方垄断和地方保护、缺乏竞争，甚至出现“寻租”腐败等问题，一些地方政府的ＢＴ项目，明显没有按照已有的招投标和政府特许经营的有关法规和政策办理。目前，政府基本不提倡ＢＴ投资模式。
(８)ＢＯＴ模式(Ｂｕｉｌｄ－Ｏｐｅｒａｔｅ－Ｔｒａｎｓｆｅｒ即“建设－经营－转让”)：ＢＯＴ实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证私人资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由政府和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部门经营和管理。ＢＯＴ模式的最大特点就是将基础设施的经营权有期限的抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。ＢＯＴ模式多用于投资额度大而期限长的项目。一个ＢＯＴ项目自确立到特许期满往往有十几年或几十年的时间，整个实施过程可以分为立项、招标、投标、谈判、履约５个阶段。在立项阶段，政府根据中、长期的社会和经济发展计划列出新建和改建项目清单并公诸于众，私人机构可以根据该清单上的项目联系本机构的业务发展方向做出合理计划，然后向政府提出以ＢＯＴ方式建设某项目的建议，并申请投标或表明承担该项目的意向。政府则依靠咨询机构进行各种方案的可行性研究，根据各方案的技术经济指标决定采用何种方式。招标阶段，如果项目确定为采用ＢＯＴ方式建设，则首先由政府或其委托机构发布招标广告，然后对报名的私人机构进行资格预审，从中选择数家私人机构作为投标人并向其发售招标文件。对于确定以ＢＯＴ方式建设的项目也可以不采用招标方式而直接与有承担项目意向的私人机构协商。但协商方式成功率不高，即便协商成功，往往也会由于缺少竞争而使政府答应条件过多导致项目成本增高。投标阶段，ＢＯＴ项目标书的准备时间较长，往往在６个月以上，在此期间受政府委托的机构要随时回答投标人对项目要求提出的问题，并考虑招标人提出的合理建议。投标人必须在规定的日期前向招标人呈交投标书。招标人开标、评标、排序后，选择前２～３家进行谈判。谈判阶段。特许合同是ＢＯＴ项目的核心，它具有法律效力并在整个特许期内有效，它规定政府和ＢＯＴ项目公司的权力和义务，决定双方的风险和回报。所以，特许合同的谈判是ＢＯＴ项目的关键一环。政府委托的招标人依次同选定的几个投标人进行谈判。成功则签订合同，不成功则转向下一个投标人。有时谈判需要循环进行。履约阶段，这一阶段涵盖整个特许期，又可以分为建设阶段、经营阶段和移交阶段。ＢＯＴ项目公司是这一阶段的主角，承担履行合同的大量工作。需要特别指出的是：良好的特许合约可以激励ＢＯＴ项目公司认真负责地监督建设、经营的参与者，努力降低成本，提高效率。但是，由于ＢＯＴ项目投资大，期限长，且条件差异较大，常常无先例可循，其政治风险、市场风险、技术风险、融资风险和不可抵抗的外力风险需运作者规避和分担。从这个意义上讲，推广ＢＯＴ的途径，不是依靠政府的承诺，而是深化经济体制改革和加强法制建设。
(９)ＢＯＴ嵌入ＥＰＣ复合模式：ＢＯＴ＋ＥＰＣ模式是一种在建设环节嵌入ＥＰＣ工程项目管理模式的ＢＯＴ投融资模式。基础设施投资业务一般具有周期长、一次性资本投资额大、建设期风险大而营运期间风险相对较小、经营性现金流稳定等特点，这些特点决定了ＢＯＴ模式的管理重点在于“建设Ｂ”，而不是在于“经营Ｏ”和“移交Ｔ”，而ＥＰＣ模式则恰恰是用于解决“建设Ｂ”环节的风险的一种机制，强调在一个总承包商下将“设计Ｅ”、“采购Ｐ”和“施工Ｃ”有机结合起来。政府不再考虑项目资本问题，而改由项目公司全面负责项目的融资、建设与后期运营；那些专注于基础设施领域的战略性投资公司、饱受流动性泛滥困扰而为“闲钱”寻找出路的财务投资人、面对激烈市场竞争的轻资产的工程建设企业以及致力于市场化机制的运营管理公司则以联合体或独立体的形式承担项目公司的责任，既是ＢＯＴ的投资者，又是ＥＰＣ的总承包商，甚至安排所属企业在设计、采购或施工环节充当分包商。ＢＯＴ＋ＥＰＣ模式具有其独特的创新价值：其一，具有有效的投融资激励机制；其二，满足工程项目管理和市场竞争的内在需求；其三，实现体制机制的创新价值，可以简化政府审批和招标程序，可以形成市场化的定价机制，可以引导投资者放弃“短视”行为，着眼于项目全周期来处理好质量、成本和收益的权衡关系，可以激励业主从建设期开始即考虑安排战略性削减运营期成本的机制和措施，可以有效遏制“寻租”现象，降低腐败风险。
(１０)ＰＰＰ模式(Ｐｕｂｌｉｃ－Ｐｒｉｖａｔｅ－Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐｓ)：２０世纪９０年代后，一种崭新的融资模式－ＰＰＰ模式(Ｐｕｂｌｉｃ－Ｐｒｉｖａｔｅ－Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐｓ，即“公共部门－私人企业－合作”的模式)在西方特别是欧洲流行起来，在公共基础设施领域，尤其是在大型、一次性的项目，如公路、铁路、地铁等的建设中扮演着重要角色。ＰＰＰ模式是一种优化的项目融资与实施模式，以各参与方的“双赢”或“多赢”作为合作的基本理念，其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)，由特殊目的公司负责筹资(融资来源包括项目资本金和贷款)、建设及经营。政府对其提供扶持措施，政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。项目建成后，由政府特许企业进行项目的开发和运营，而贷款人除了可以获得项目经营的直接收益外，还可获得通过政府扶持所转化的效益。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。其内涵主要包括以下４个方面：第一，ＰＰＰ是一种新型的项目融资模式，主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。第二，ＰＰＰ融资模式可以使更多的民营资本参与到项目中，以提高效率，降低风险。第三，ＰＰＰ模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿，如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。通过实施这些政策可提高民营资本投资工程建设项目的积极性。第四，ＰＰＰ模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高工程建设项目服务质量。ＰＰＰ模式的组织形式非常复杂，既可能包括私人营利性企业、私人非营利性组织，同时还可能包括公共非营利性组织(如政府)。合作各方之间不可避免地会产生不同层次、类型的利益和责任上的分歧。只有政府与私人企业形成相互合作的机制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存异的前提下完成项目的目标。
(１１)ＰＰＰ嵌入ＥＰＣ复合模式：它是ＢＯＴ＋ＥＰＣ模式的一种变换，即ＰＰＰ＋ＥＰＣ模式，亦是在建设环节嵌入ＥＰＣ工程项目管理模式的ＰＰＰ投融资模式。
工程项目建设管理模式
(１)传统模式：传统模式属于一种典型的业主管理性质，也是一种最为基本的承发包模式，由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项工作，待项目评估立项后再进行设计，同时在设计阶段进行施工招标文件准备，随后进行招标，选择承包商。业主与承包商订立工程施工合同；有关工程部分的分包和设备、材料的采购，一般由承包商和分包商单独与供应商订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方、承包商联系，负责相关的项目管理工作。建筑师、咨询工程师与承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统模式的主要优点：沿用时间长，模式相对成熟，项目参与各方对此已是“亲车熟路”，非常熟悉其运作程序；业主可直接对咨询、设计、施工等关键参与方施加影响，对项目的控制力度较大。其缺点也很明显：实施周期较长，必须要按照“设计－招标－建造”的顺序依次进行，只有一个阶段结束后才能开始下一个阶段；业主需投入大量精力和资源，管理成本高昂；承包人不参与设计工作，设计的“可施工性”较差；变更较多，容易引致巨额索赔；设计方与承包人之间较易发生争执，往往会损害业主利益。
(２)ＣＭ模式：所谓ＣＭ(Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ)模式，就是在采用快速路径法(亦称为“阶段施工法”)的前提下，自工程开始阶段即聘请具有施工经验的ＣＭ单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。这一安排的目的，是将建设工程的实施作为一个完整过程来看待，以同时考虑设计和施工因素。
就其本质而言，ＣＭ模式仍然属于业主管理性质，只不过是传统模式的一种变型而已；或者说，它是一种兼具承发包与管理服务特点的混合模式。ＣＭ模式的最大卖点在于“动态设计、动态管理”，以此来缩短工程建设工期。其基本思想是通过采用快速路径的生产组织方式，即“设计一部分、招标一部分、施工一部分”的方法，实现设计与施工的充分衔接，以缩短整个建设工期。这种模式明显区别于要等到设计图纸全部完成之后再行招标的传统的承发包模式。
与传统模式相比，ＣＭ模式的主要优点在于：设计的“可施工性”好，施工效率高；设计和施工平行作业，有利于缩短工期；可较早施工，施工工作得以提前，为精细施工提供较充分的工期余量；减少了设计方与承包商的“扯皮”和对立；业主可以实现源于工期缩短而带来的投资利益。ＣＭ模式最为致命的缺点是，由于设计与施工平行作业，这种“吃笋子剥一节吃一节”的方式容易造成重视局部和短视，而忽视全局和整体，不太容易把握项目的整体方向和进度，可能会使项目“剑走偏锋”，甚至导致一个大相径庭的尴尬结果；项目一旦进入实质性实施阶段，容易引致设计方和施工承包商、分包商的联合“敲竹杠”，使业主在项目总体控制和过程控制上完全陷于一种被动局面。此外，ＣＭ模式对设计方的协调能力亦有较高要求，设计方必须要平衡好来自业主、承包商和分包商的利益诉求和施加的压力。
(３)ＤＢ模式(“设计－建造”模式)：“设计－建造”(Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｕｉｌｄ)模式是指由业主选定一家专业机构作为承包商，由其负责工程项目的设计、施工、安装全过程的总承包。这一模式的基本做法是：在项目原则确定以后，业主选定一家专业公司负责项目的设计和施工，在投标和签署合同时，均以合同总价为基础。总承包商对整个项目的成本负责，首先要选择一家设计单位，然后采用竞争性招标方式选择分包商。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，有利于控制投资和缩短工期；同时，在选定总承包商时，业主可以把设计方案的优劣作为一个主要评标因素，有利于业主最终得到一个高质量的项目产品。
ＤＢ模式已属于专业机构管理性质，与传统模式相比，已经有了质的不同。如果说传统模式是“肥水不流外人田”，沿用的是自给自足的自然经济；那么，ＤＢ模式，已实质性地迈入了代建制阶段，体现了对社会分工和专业化协作的内在规律的遵循和尊重，倚重的是发挥各自比较优势的交换经济。从另一个角度看，ＤＢ模式也已具备了ＥＰＣ总承包模式的雏形。
(４)ＰＭＣ模式：即项目管理承包模式(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ，简称“ＰＭＣ”)，是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括工程的整体规划，项目定义，工程招标，选择设计、采购施工承包商，并对项目建设过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
项目管理承包商(ＰＭＣ)是该模式的核心环节。根据ＰＭＣ的工作范围，ＰＭＣ模式一般区分为３种类型：其一，代表业主管理项目，同时还承担一些项目边界以外的以及公用设施的ＥＰＣ工作。这些工作对于ＰＭＣ而言，风险高，回报也较丰厚；其二，作为业主管理队伍的延伸，管理ＥＰＣ总承包商，但不直接承担具体的ＥＰＣ事务。这一模式较之前模式，承担的风险较小，所获取的回报也相应减少；其三，作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将相应情况及时向业主反馈。这一模式事实上属于咨询性质，只收取固定回报，不承担任何风险。第一和第二类型属于典型的代建制，属于专业机构管理性质。
２０世纪９０年代，在ＰＭＣ模式的基础上，德国又出现了一种称为”Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ模式”的升级版本，属于一种更为高级、更为现代化的专业机构管理性质。
(５)ＰＡ与ＰＰＡ模式：即“Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ－Ａｇｅｎｃｙ(委托－代理)”与“Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ－Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ－Ａｇｅｎｃｙ(委托－委托－代理)”模式。ＰＡ与ＰＰＡ两种模式主要是解决公司的治理问题。通过所有权与经营权的“两权分离”，有效地降低管理成本，协调公司利益相关方，包括股东、债权人、管理人员、员工、供应商、零售商、消费者和社区居民在内之间的关系，其要旨在履行公司的财务、法律和其他合同义务的前提下使公司价值最大化。
(６)ＥＰＣ模式(即ＥＰＣ工程总承包模式)：ＥＰＣ工程管理，是指把设计、采购与施工作为一个整体，在一个管理主体的管理下组织实施。ＥＰＣ工程总承包是指项目业主将整个工程的设计、采购、施工乃至开车服务工作，全部委托给一家工程公司或者具有相应工程能力的设计公司来负责组织实施。
ＥＰＣ即“Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ设计”－“Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ采购”－“Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ施工”，“Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ”与“Ｄｅｓｉｇｎ”不同，“Ｄｅｓｉｇｎ”单指具体设计工作相比，“Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ”的含义广泛，它不仅包括具体的设计工作，而且极可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体组织工作。Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ使得总承包商的职责进一步向工程前期延伸，要沟通、领略并准确理解业主的投资意图、总体考虑和具体要求。将“Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ”译为“采购”，按照世界银行的定义，采购包括工程采购、服务采购和货物采购；而在ＥＰＣ模式中，则主要是指货物采购，包括材料和设备，完全由ＥＰＣ总承包商负责。“Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ”也不同于“Ｂｕｉｌｄ”，“Ｂｕｉｌｄｉｎｇ”多指建筑物，特别是房屋建筑物，而“Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ”并没有特定的工程对象，在ＥＰＣ模式中，特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施(Ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ)等建设工程。
ＥＰＣ总承包模式具有以下主要特征：ＥＰＣ总承包合同是界定业主与总承包商权利、责任和风险的核心法律文件；总承包商依据总承包合同可以与分包商签订合同，分包商的全部工作只对总承包商负责；业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，但应负责为ＥＰＣ总承包商提供良好环境条件的义务；业主可以自行组建管理机构，亦可以委托专业机构对工程项目实施整体的、原则的、目标的管理和控制；总承包商承担了ＥＰＣ管理风险，同时也拥有更多的获利机会。
与业主管理和专业机构管理相比，ＥＰＣ总承包模式在项目治理上发生了本质的变化。在总价合同中，ＥＰＣ总承包商所主张的权益，不仅限于基于市场化水平的“合同权利”或“合同收入”，而且更向业主权益渗透一步，要与业主分享一部分“剩余控制权”或“剩余收入索取权”。与此相对应的支付对价是，ＥＰＣ总承包商必然要承担工程项目的大部分风险，这是ＥＰＣ总承包模式最为本质的特征。
ＥＰＣ总承包模式具有比较突出的优势，主要体现在：专业机构管理项目；专业人员管理项目；实现ＥＰＣ总承包合同框架下的内部协调，降低交易成本；由风险控制能力最强的一方承担风险管理责任，有效管理风险并控制建设成本。因此，ＥＰＣ总承包模式在一定程度上代表了工程项目管理模式的发展方向。
